专职的社群领导
Title
专职的社群领导
Patlet
选择同时具备沟通和技术能力的人领导社群，以确保成功推动内源倡议。
问题
你如何确保一个新的内源倡议有合适的社群领导来扩大其影响？
如果选择了错误的人和/或没有为他们提供足够的能力，就有可能浪费精力，最终导致新的内源倡议的失败。
故事
考虑一下下面的故事。一家公司想启动一个内源计划，以促进跨越组织边界的合作。他们已经决定从一个范围有限的实验阶段开始。管理层已经为第一个内源社区选择了一个合适的试点主题，并期望来自整个组织的许多业务部门的贡献。公司已经提名了一位新员工来用他工作时间占50%领导社群，因为他还没有打算100%投入其中。6个月后，社群只收到了一些贡献，其中大部分是来自一个业务部门。公司用一个在公司有较长历史的人替换了社群负责人，这次只用了他30%的时间。又过了6个月，贡献的数量仅有小幅回升。该公司不再相信内源能帮助他们实现增加跨部门合作的目标，于是放弃了内源。
背景
该公司是一家大型的老公司。它以前没有开源或其他基于社群的工作经验。公司文化的典型特点是自上而下的经典管理风格--它通常与社群文化相抵触。
虽然在高层管理中有支持者和赞助者，但公司的中层管理人员还没有接受内源。
管理层没有被说服，只能提供有限的预算来资助一个兼职的社群领导。
最初选定的社区领袖在开源工作模式方面几乎没有经验。
最初选定的开发者社区领袖在公司内部没有广泛的社交网络。
约束
如果一个公司没有在预算和能力方面对最初的内源社群进行大量投资，那么它对内源的承诺的可信度可能会被认为是有问题的。一个具有传统管理文化的公司，如果项目或倡议的表现不尽如人意，其常见的冲动就是更换领导人。在没有社区参与和遵循任人唯贤原则的情况下这样做，将进一步破坏公司对内源的承诺，因为它突出了当前公司文化和目标文化--社区文化之间的摩擦。
内源项目的价值贡献对于许多沉浸在传统项目管理方法中的管理者来说并不明显。这些经理人不太可能把他们的高级人员（通常非内源项目对他们的工作时间优先级要求很高）分配到内源项目中去，来占用他们相当大的工作时间。
沟通在社群领导的日常工作中占了很大比例。同时，他或她很可能也要带头进行初步开发。在能力有限的情况下，没有经验的领导人会倾向于专注于发展，而忽略了沟通。如果社群领导人很难联系上，或者因为没有时间而对反馈和问题反应迟钝，那么潜在的贡献者做出第一次贡献和对社群做出承诺的障碍就会大增。此外，技术上没有经验的领导者很可能比在公司内有很高知名度的顶尖人才更难吸引和保留经验丰富的贡献者。
如果一个社群不能快速成长，不能加速发展，很可能他们就不能令人信服地展示内源的潜力。
如果公司选择一位经验丰富的项目或部门经理来担任社区领导人，他或她很可能会关注传统的管理主题，如资源分配、提供结构和报告渠道，而不是通过任人唯贤的原则以身作则。这将破坏内源项目在开发者眼中的可信度。
解决方案
选择一个社群领导，他：
对开源工作模式或类似的社群工作模式有经验。
具备必要的软技能，可以作为一个自然的领导者。
以身作则，从而证明他在社群中的地位是合理的。
是一个优秀的社会网络工作者。
激励社群成员。
能够有效地与执行管理层和开发人员沟通，并且
能够处理社群工作的管理问题。
授权社群领导将其100%的时间用于社群工作，包括沟通和开发。告知管理层，在对社群管理进行改革时，需要对社群的意见保持敏感。理想情况下，授权社群自己提名社群领导。
结果
一个具有上述属性的社群领导将为公司带来面子，体现出公司对内源的承诺。这将使他社交网络中的其他同事更有可能跟随他的步伐，为内源做出贡献。随着时间的推移，他或她将能够建立一个稳定的核心开发人员团队，从而增加内源项目的成功机会。通过说服公司内部足够多的人相信内源的潜力，他或她将为公司文化向社区文化的转变做出重要贡献。
拥有优秀而敬业的社群领导是内源项目成功的先决条件。然而，这并不是银弹。内源有许多挑战，超出了社群领导可以解决的范围，如预算、法律、财政或其他组织挑战。
已知实例
BIOS at Robert Bosch GmbH. 请注意，博世的内源在大多数情况下是为了增加创新，并在很大程度上处理面向内部的产品。由于缺乏资金，这种模式目前在博世没有使用。
别名
专职社群经理
状态
结构化
作者
Georg Grütter (Robert Bosch GmbH)
Diogo Fregonese (Robert Bosch GmbH)
致谢
Tim Yao
Padma Sudarsan
Nigel Green
Nick Yeates
Erin Bank
Daniel Izquierdo
修改记录
2016-11-06 - 第一次评审
2017-04-06 - 第二次评审
翻译校对
最后更新于