以实验的方式开始
将内源实践倡议作为一个有时间限制的实验开始，使不熟悉内源的管理人员更容易认可和支持该倡议。
一项内源倡议被考虑但没有开始实施，因为管理层对其结果没有把握，因此不愿意承诺投资。
该公司正在考虑采用内源来提高软件项目开发的协作效率。然而，大多数管理人员并不熟悉开放源码的工作模式，而是习惯于等级制度、自上而下的控制式管理。内源的想法在该公司的软件开发人员中非常流行，这主要是因为许多开发人员使用或正在积极开发开源软件。
在进行长期投资之前，管理人员希望验证通过内源改善协作的说法。这通常涉及到对协作改进的测量。
如果内源计划在开发者中可能有巨大的接受度，如果许多项目可能依赖它，那么关闭它的决定将非常不受欢迎，因此也很难做出。由此产生的控制权的丧失可能会使一些管理人员甚至不敢开始推行内源。
实施内源风格的工作模式往往与以前的工作模式截然不同。因此，现有的、强制性的流程很可能不再适用，并且缺少适当的管理流程。其结果可能是，人们不得不在有时是法律上的无主之地监管运作。例如，在多个国家拥有多个法律实体的大公司的税收和出口控制相关法规。
宣布内源计划是一个有时间限制的实验。界定并宣传加入内源实验的项目标准。选择能够最大限度地提高建立一个健康社群的实施标准。如果一套标准在实验中积累的洞察指标能够直观地应用于涉及其他潜在内源项目的环境中，那么这就是一个好的标准。
这种标准的例子有：
开发者有足够的地理分布
足够的开发人员的部门参与
社群内交流的开放性
社群内基于功绩的职业道路
社群内的民主决策
考虑将实验结束时指定为_支点_、_变化_或_暂停_点，以重新评估。还可以考虑建立一个评审委员会，通过参与增加管理层认同的机会。根据公司文化，在实验中加入适当的指标，设置指标的第一步可能会有帮助。如果实验中的项目没有对公司的收入产生直接影响，可以考虑引入跨团队的项目评估来强调其价值贡献。
管理人员能够启动内源的原因如下：
实验性的设置减轻了管理人员对内源项目数字的审查需要，就像他们对典型项目的审查一样。
实验失败的可能性被理解和接受。管理人员支持内源的个人风险被降至最低。
即使在失败的情况下，这种设置也能确保公司将从实验中学习。
在成功的情况下，实验期间收集的数据将使管理人员能够对内源做出更长期的承诺。
内源实验的参与者现在意识到，他们必须向管理层证明内源产生了承诺的效益。因此，这将有助于将工作重点放在那些能提供最明显价值的活动上，从而增加成功的机会。
最后，作为一个实验开始，它更容易避开可能会减少成功机会的法规和约束，如工具和流程政策。
Trial Run(摘自[无畏的改变]一书)(https://fearlesschangepatterns.com/)
Robert Bosch GmbH (全球分布式软件开发)
结构化
Georg Grütter (Robert Bosch GmbH)
Jason Zink (Robert Bosch GmbH)
Diogo Fregonese (Robert Bosch GmbH)
Robert Hansel (Robert Bosch GmbH)
Hans Malte Kern (Robert Bosch GmbH)
Russ Rutledge (Nike)
Tim Yao (Nokia)
Clint Cain (Optum)