Colaborador Contratado
Title
Colaborador Contratado
Patlet
Los colaboradores que desean contribuir a InnerSource son desalentados por su gerencia directa. La solución se proporciona mediante contratos y acuerdos formales.
Problema
Sin el apoyo de la gerencia media, la cantidad de colaboradores y, en consecuencia, el número de contribuciones y el valor generado por la iniciativa InnerSource probablemente estarán por debajo de las expectativas de la alta dirección. Esto probablemente podría agravarse si no hay financiamiento adecuado y empoderamiento de los Lideres de Comunidad Dedicados. Esto corre el riesgo de que la alta dirección abandone la idea de InnerSource.
Contexto
Una gran corporación ha iniciado una iniciativa InnerSource. Los objetivos principales de la iniciativa son aumentar la eficiencia del desarrollo de software distribuido y fomentar la innovación permitiendo que cada colaborador contribuya voluntariamente a proyectos InnerSource, independientemente del tema y la unidad de negocio.
La alta dirección está a bordo y apoyando la iniciativa InnerSource. Para ellos, la iniciativa InnerSource es solo una de las muchas iniciativas para fomentar la innovación y la eficiencia. Están financiando InnerSource con dinero y capacidad para líderes comunitarios y están dando gran autonomía en cuanto a cómo se gasta el presupuesto. También están limitando el alcance y la duración de la iniciativa y participan en revisiones periódicas hasta que haya pruebas de que produce los resultados esperados (ver Comité de Revisión). La alta dirección ha anunciado su apoyo a InnerSource en varias reuniones internas de la empresa.
Sin embargo, la alta dirección aún no ha empoderado ni incentivado a los gerentes de nivel medio para permitir o incluso motivar a sus empleados a participar en actividades de InnerSource interdivisionales. Además de eso, la capacidad de cada colaborador generalmente se asigna a proyectos que no son de InnerSource para el 100 % de su tiempo de trabajo. La colaboración interorganizacional aún no es la norma y los gerentes de línea generalmente no tienen objetivos fuera de su propia organización. Se espera que las contribuciones a los proyectos de InnerSource se realicen durante el horario laboral, no durante el tiempo libre.
Resistencias
Los gerentes son responsables de los resultados de sus unidades de negocio. Permitir que su personal participe en actividades de InnerSource, lo que podría hacer que dediquen tiempo a contribuciones fuera de su unidad de negocio, reduce efectivamente la capacidad de su unidad. Esto probablemente dificultará que los gerentes alcancen o superen sus objetivos.
Los gerentes de línea y HR, por defecto, juzgarán el desempeño de sus subordinados en función de los objetivos de sus unidades de negocio, que pueden no estar alineados con los objetivos de la comunidad InnerSource.
Cuanto menos apoyo ejecutivo perciba un gerente de línea que tiene, menos probable es que permita que su personal participe en actividades de InnerSource que contribuyan a otra unidad de negocio.
Cuanta menos transparencia y control tenga un gerente de línea sobre el trabajo realizado por uno de sus subordinados, menos probable es que le permita contribuir.
Cuanto menos formalmente se gestione y organice el trabajo en InnerSource, menos probable es que un gerente de línea acostumbrado a procesos formales apruebe que uno de sus empleados contribuya a InnerSource.
Cuanto más tiempo dedique un colaborador a contribuciones a un proyecto de InnerSource que no beneficie su trabajo diario, más aumentará la carga de trabajo para sus compañeros de equipo en su unidad de negocio.
Los colaboradores individuales probablemente considerarán participar en InnerSource como una oportunidad para mejorar su red profesional dentro de la empresa y para adquirir conocimientos y experiencia en el área técnica de sus contribuciones.
Solución
Establecer un contrato formal entre el colaborador, su gerente de línea y una oficina de gobernanza InnerSource (ISGO) financiada y dirigida centralmente. Hacer que la ISGO reembolse a las unidades de negocio que contrataron colaboradores por el tiempo contratado.
El contrato especifica un porcentaje máximo del tiempo de trabajo del colaborador en InnerSource.
El contrato establece claramente que el trabajo en la unidad de negocio del colaborador tiene prioridad sobre el trabajo en InnerSource.
El contrato establece que no es obligatorio trabajar en InnerSource durante el porcentaje máximo especificado en el contrato.
El contrato es firmado por el colaborador, el gerente de línea del colaborador, la oficina de gobernanza y el Líder de Comunidad Dedicado de la comunidad a la que el colaborador contribuirá.
La oficina de gobernanza ofrece mediar entre el colaborador y su gerente de línea en caso de conflicto respecto al tiempo para contribuciones.
El Líder de Comunidad Dedicado participa o proporciona información para las evaluaciones de desempeño de los colaboradores contratados por más del 20 %.
Contexto Resultante
Un contrato formal y reembolsos financiados centralmente comunican de manera convincente el apoyo de la organización a la iniciativa InnerSource, empoderando así a la gerencia media para aprobarla:
La asignación de fondos corporativos a las unidades de negocio para el reembolso de la capacidad de desarrollo señala a los gerentes de línea que InnerSource es considerado valioso por la organización, que tiene apoyo ejecutivo y que se espera que ellos también lo apoyen.
Un contrato formal señala que el trabajo en InnerSource se gestiona profesionalmente e inspira confianza.
Un contrato formal aumenta la transparencia y proporciona una mejor visión general sobre la capacidad disponible del colaborador para su unidad de negocio y proyectos InnerSource, reduciendo así el riesgo de "capacidad sobrecargada/planificada".
Un contrato formal también es beneficioso para los colaboradores y las comunidades:
Con un grupo estable de colaboradores, es más probable que algunos de ellos eventualmente logren el estatus de Trusted Committer.
Un contrato formal proporciona una base para resolver conflictos relacionados con la participación en actividades de InnerSource. Tenga en cuenta que la mediación probablemente tendrá éxito solo en unas pocas empresas con una cultura propicia para ello.
Instancias Conocidas
BIOS en Robert Bosch GmbH
Estado
Estructurado
Autor
Georg Grütter (Robert Bosch GmbH)
Agradecimientos
Diogo Fregonese (Robert Bosch GmbH)
Robert Hansel (Robert Bosch GmbH)
Jim Jagielski
Tim Yao
Cedric Williams
Klaas-Jan Stol
Padma Sudarsan
Nick Stahl
Ofer Hermoni
Robert C. Hanmer
Registro de Cambios
2016-10-25 - primera revisión
2017-05-09 - reestructuración
2017-09-08 - segunda revisión, reestructuración final y fusión
2021-02-27 - corrección de problemas con la visualización del patrón en el libro
Histórico de Traducciones
2025-04-03 - Traducción Oscar Lobaton S.
2025-04-03 - Traducción Roman Martin Gil
Última actualización
¿Te fue útil?
